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一线广播电视台变形计

时间:2014-05-07 10:21 点击:

《中国广播影视》杂志专访吕焕斌、王同元、卜宇、刘志远、王建军,呈现一线广播电视台(集团)当家人关于广电改革的想法和做法。 改革,一直是中国广电及文化传媒行业的主题词。 环顾中国广电行业,自上至下、左左右右,都在谈论改革,并付诸行动。 这一波改

 


 


 


 

《中国广播影视》杂志专访吕焕斌、王同元、卜宇、刘志远、王建军,呈现一线广播电视台(集团)当家人关于广电改革的想法和做法。


 

改革,一直是中国广电及文化传媒行业的主题词。


 

环顾中国广电行业,自上至下、左左右右,都在谈论改革,并付诸行动。


 

这一波改革,以广播电视台(总台/集团)为基本的组织承载,以互联网对信息传播本质属性的颠覆为生存动机,以多元化的“资本-产业”布局为发展动能。


 

面对互联网的颠覆,如何进行“生存式改革”?

面对人才的跳跃,如何进行“拐点式改革”?

面对大文化的格局,如何进行“发展式改革”?


 

三四月间,本刊记者赴湖南、江苏、浙江、北京、上海五家广播电视台(集团)深入调研采访。


 

其中——


 

2013年湖南广播电视台营收体量达183.4亿元,包括媒体广告76.5亿元、产业收入106.9亿元。媒体广告收入同比增长22.3%,其中湖南卫视广告收入63.52亿元,同比增长26.6%。


 

江苏广电总台2013年营收达123亿元,同比增长11.8%,其中传统业务约占43%,新产业约占57%。2014年营收将确保实现135亿元,继续保持两位数增长。


2013年浙江广电集团明确了“浙江卫视”、“家庭购物”、“新媒体”和“影视产业”四大战略重点,提前两年实现了“百亿集团”的目标,经营创收总额102.1亿元,利润17.8亿元。


2010年由北京电视台、北京人民广播电台和北广传媒集团合并成立的北京广播电视台,截至2013年底,全台资产总额为272.38亿元,实现营业总收入103.16亿元,实现企业利润总额6.38亿元,上缴税金6.56亿元。


 

生存式改革:面对互联网的颠覆



 

“我认为,大家都在谈论的‘改革’其实没太多新意。真正的改革、创新都是被逼出来的,不逼到那一步,很多人仍在墨守成”北京广播电视台党委书记刘志远接受《中国广播影视》采访时,流露出一种危机感。


 

这种危机感,最直接的来自互联网对信息传播本质的颠覆。


 

“从技术角度看,无论无线、有线还是卫星,广电信息分发渠道独有的封闭优势造就了内容资源垄断,这是整个行业一直以来的立业根本。”


 

刘志远说,“现在呢?宽带互联网和移动互联网普及,信息分发形态极大丰富了。高带宽使视频内容有了多种传输渠道,广电分发渠道不再是唯一,还有多少年轻人围着电视机?他们不是不看电视了,而是换了信息渠道、换了终端在看。”


 

比分发渠道还重要的是云服务,这是互联网对信息组织形态的颠覆。


 

“内容放在哪儿?”刘志远反问道,“过去放在电视台、电台的磁带库里,后来放在硬盘里,也算作一种集中吧。但现在互联网都把信息放在云上了,无论公有云还是私有云,信息组织直接在网上就能交换、交易,这不算革命性的颠覆?”


 

泛在式的分发渠道、运管端的组织形态,当互联网对信息传播本质的颠覆划过一个完整周期,刚刚庆生二十周岁的中国互联网,毫无争议地成为最具活力的主流信息传播平台。


 


 

“大数据、高智能、云技术”,这是浙江广电集团总裁王同元面对记者时反复提及的几个词。很难想象,与刘志远一样,这些并没有技术背景的广电老总,如今如此关注互联网。


 

王同元是这样认识互联网带来的“危”与“机”的——“随着改革的纵深推进和利益关系的深度调整,社会思想文化多元交织,舆情民意错综凸现,这对我们加强主流媒体建设、把控舆论引导的主动权提出了新的更高要求。


 

王同元告诉《中国广播影视》记者,“可是,互联网时代,广播电视的传播方式和媒介生态已经并正在发生着深刻的变革重构,没有全媒体,没有大数据、高智能和云技术,广电怎么抢占舆论宣传制高点?”


 

其实,已不仅仅是抢占舆论制高点的问题了。来自总局的数据显示,2013年全国广电广告收入虽然达到创纪录的1302亿元,但同比增幅仅为2.52%;这一指标,在2012年是13.12%,2011年是15.76%,2010年是24.04%……


 

“互联网广告在高速增长,它的增长很多都是从广电兜里转移、切分的蛋糕,我们不改革行吗?观念不转变行吗?”刘志远一字一顿地说。


 

改革创新是由问题倒逼而产生,又在不断解决问题中而深化。浙江广电集团改革发展到今天,‘轻舟已过万重山’的顺境已不多,‘一山放过一山拦’的难题不会少。”王同元这样对记者说。


 

面对互联网,怎么找出路?恐怕还要先定位网络时代广电行业的核心资产在哪里。核心资产,在很大程度上,就是核心竞争力。


 


 

“IP,知识产权,或曰基于内容的全产业链版权,”湖南广播电视台台长吕焕斌对记者说,“这是广电机构向全媒体集团演进升级时最清晰的核心。”


 

“未来,没有别的路径,就是打造全媒体集团。而湖南广电的核心优势是原创内容,是基于原创内容的IP版权。”


 

吕焕斌说,“与互联网越是亲密,越是发现我们的原创优势是别人所没有的。无论互联网有多强的渠道,最终原创内容决定你的渠道优势。”


 

围绕节目创新形成IP资源来开发包括电影、动漫、出版物、新媒体等多种生态形式——芒果传媒正在搭建这个生态。


 

以湖南卫视为引擎,变内容为IP(知识产权)资源,做好IP(知识产权)的360度和多层次的产业产品开发,打造全新的芒果‘生态圈’。”吕焕斌说。


 

有了这一核心,吕焕斌认为,“我们可以取代他们,甚至颠覆他们。我回来工作的这一年,花在了解新媒体上的时间非常多,对版权价值的认识越来越清晰。可以负责任地告诉你,新媒体这一块我们绝对不会丢,而且会做得很好。”


 

但取代和颠覆,并不一定意味着零和思维,“传统广电与互联网企业在信息传播领域的博弈就像下围棋,不是说谁一定要置谁于死地,而是比谁的地盘圈得更大。市场足够大,就看谁能黏住更多用户。”


吕焕斌认为,双方都在圈地,所以需要知己知彼。“一定要了解互联网的思维方式,了解互联网产品设计的思路,了解互联网的趋势。就像是人与机器,你想打败机器人,总得明白他在想什么。把自己变成机器人,就会更厉害。


 

2014年3月21日,一年一度的CCBN展会上,北京广播电视台旗下的鼎视传媒,一个有线电视付费频道集成商,“变身”发布了“云鼎网”——一个云视频交易服务平台,并宣布6月份正式商运营。


 

在云鼎网的背后,是北京云基地,还浮现着互联网巨头的身影。“鼎视的传统业务如付费频道集成与分发,还仅仅专注于有线,”刘志远说,“但现在不一样了,我们也要走到云端,建设面向所有网络的视频云平台,可以进行开放式的云端节目集成、交易与分发。”


 

无独有偶,也是在今年的CCBN上,电视数字化方案提供商新奥特、脱胎于华数的华通云数据和阿里巴巴旗下的阿里云,宣称联手打造全媒体云平台,“一年之内将200家电视台的在线内容移植到云平台上”。


 

竞争,开始直面。竞争,开始同步。


 

“小文广”,是业内公认的新媒体先行者,在上海广电本轮改革中与“大文广”重组合并为上海文化广播影视集团有限公司(SMG)。重生的SMG,旗下两家上市公司之一的百视通,曾经历“被误解、被质疑甚至被批判,然后被学习”的过程。


 

尽管如此,黎瑞刚回归上海文广之后的第一次正式的内部讲话,依然直指主业经营IPTV的百视通“不是一家新媒体公司,还是传统广电业务”。


 

不过,在今年一季度披露的百视通2013年财报中可以看到,在超过2000万IPTV用户、超过1300万付费用户的基础上,累计投放的互联网电视机顶盒(OTT TV)、高清电视机顶盒超过100万台,接入的智能电视一体机用户超过3000万,这已是真正意义上的互联网业务了。


 

更关键的是,自有终端“小红(OTT TV盒子)”在2013 年贡献收入超1.6 亿元,一个基于公共互联网、摆脱了IPTV领域电信运营商控制的“云·管·端”运营范式已然成型。


 

“云·管·端”的新增动力,必须也只能来自后端业务的梳理和整合,来自总体架构的改革设计。“2013年底开始,按照统一部署的改革方案,我们已经完成了广告经营管理、娱乐业务、版权经营管理的梳理和整合。广播、财经传媒等业务领域的重组整合和电视新闻中心全媒体发展等方面的新改革举措,正在积极谋划并迅速实施”上海广播电视台党委副书记、副台长、上海文化广播影视集团有限公司常务副总裁王建军对记者说。


 

在黎瑞刚、王建军等上海广播电视台当家人看来,在传统媒体受新媒体冲击、国际传媒业创新步伐加快的情况下,迫切需要通过整合配置更多资源、再造组织架构、深化体制机制改革,以应对严峻的挑战。


 

所以,“2014年是改革年,”王建军说,有了中国(上海)自贸区的国策加持,上海广电希望在传媒市场化经营、行业监管、人才选拔和建立并完善现代企业制度等方面先行先试,“为全国广电同行提供路径探索经验”。


 

拐点式改革:面对人才的跳跃


 

对依然身处体制内的广电从业者来说,心里“羡慕嫉妒恨”的对象恐怕有两个,王长田和田明。


 

从上世纪90年代末“被迫”离开北京电视台,在京城西三环一间黑乎乎的两居室开始创业,到现在拥有超过20亿身家,王长田无疑是资本意义上的成功者。


 

从东方卫视总监职位跳出,担任星空华文传媒首席执行官、灿星总裁、梦想强音董事长的田明,在主导催生了以《中国好声音》为代表的王牌综艺品牌之后,已是事业意义上的成功者。


 

对他们两人来说,2014年的三四月间,恐怕是人生中相当浓墨重彩的一段日子。


 

3月25日和4月8日,梦响强音分两次转让40%股权给A股上市公司浙富控股,融资8.4亿元,在抬高梦想强音公司估值至21亿元的同时,收获了星空华文传媒MBO(管理层回购)所需的真金白银。


 

按照田明的计划,梦响强音将在A股上市,星空华文传媒将赴香港上市——也就是说,通过梦想强音和星空华文传媒两个资本运作窗口,管理、制作与经营团队的股权身家会达到数十亿元。现在要做的,就是继续做好节目、搞好经营,静待上市。


 

光线传媒停牌已有一段时间,王长田解释原因为,“此次涉及并购的不是一家公司,而是一个公司群。里面大致包括游戏公司(不止一家)、动画公司(不止一家)、互联网视频公司、电影延伸产业链服务公司、移动互联网社区类公司、网络文学类公司、视频技术类公司、设计类公司、主题公园类公司等。”可以想见一旦并购顺利完成后,光线复牌之后的走势。


 

剧烈的财富增值效应,一点也不逊于互联网的造富神话。王长田、田明的“出走”和“转型”,成为名符其实的“跳跃”。


 

还在路上努力跳跃的广电人,包括但不限于:浙江卫视原副总监杜昉,离任酷6 CEO后,据悉将在新媒体领域继续发展;北京卡酷原总经理帅民,走过东方梦工厂,刚刚就任奥飞动漫副总裁兼嘉佳卡通总经理;抱着“40岁归零”心态的马东,从央视转投爱奇艺任首席内容官;辞去江苏卫视副总监、集团产业投资公司董事长等职务的龚立波,自行创业;离开央视的崔永元,投身最喜欢的电影事业。


 

财富仅仅是他们的目标之一,更重要的是从事挚爱的事业,可以挥洒个性,和把梦想付诸行动。


 

在江苏广电总台台长卜宇看来,“支撑广电行业改革发展的核心要素,是人才。”


 


 

在现实因素的作用下,作为国有资产的广电集团(台),目前确实还无法做到将个人财富与资本市场挂钩,但这并不妨碍本轮改革的主导者们,将人才价值观和服务于人才的机制设计作为重点。


 

“创意人才、领军人才,个性是最强的。可能有你看不惯的东西,但恰恰是他们在发挥引领作用。所以一定要宽容包容,不要消磨他的个性。不然他不自在,创新意识也没了,被泯灭了。”卜宇说。


 

江苏广电总台近年来加大了对核心员工、骨干员工尤其是一线员工的职业培训力度。比如,2013年组织了两批员工赴美国哈佛大学商学院和英国培训,同时邀请专家、知名主持人、记者、编辑、摄像等到江苏台进行内训,提升员工的专业能力。


 

已经在网上被广为讨论的“独立制作人”,是此次新SMG在东方卫视中心与娱乐业务改革方面的一个举措。“独立制作人就是SMG的产品经理,这个机制在互联网和IT产业被广泛采用。”


 

王建军对记者说,“独立制作人享有一定的团队管理自主权、节目项目竞标权和项目全成本利润分账权,在确保东方卫视需求的前提下,可承接台(集团)内外其他节目项目;所有节目人员随节目上、下档分别挂靠在节目制作中心或节目研发中心。这既探索了内部制播分离的运作模式,同时又建立了全新的团队激励机制。”


 

SMG这次的改革突破了多层级的法人管理架构,建立了闭环式的生产系统


 

“它是一个环,环的中心是人、是团队。这个圆环由三中心、三部门组成,体现从研发、生产到播出的整个环节。研发按照市场需求、产品需求、客户需求;生产是以受众需求为中心,为市场和播出而制作;通过深化制播分离改革,将内容制作和播出相分离;播出通过招标的方式,选出真正受欢迎的内容。这个闭环就体现了用互联网产品经理的理念去改造内容生产流程,SMG向互联网学习的就是以用户为中心的产品生产理念。”王建军说。


 

3月15日,东方卫视中心组建成立,独立制作人团队组建完成,六大频道正式转入东方卫视中心运营系统;


 

4月15日,东方卫视中心面向独立制作人、SMG其他节目团队以及社会制作公司进行了2014~2015年度节目招标。《笑傲江湖》、《妈妈咪呀》等多档节目都由新选出的独立制作人团队完成。


 


 

王建军认为,广电改革中的难点和重点就是发展动力和活力不足,特别是缺乏市场化选人用人聘任机制,广电真正的市场主体地位还没有确立


 

“改革后,事业单位建制虽然取消了,但依然有残留,与市场化、产业化和证券化存在不可避免的矛盾。要破除‘官本位’观念,SMG需要建立市场化导向的选人用人和管理机制,通过建立长效的激励约束分配机制引进人才、用好人才、留住人才。”


 

目前,SMG已经逐渐淡化事业编制,基本实现同工同酬,百视通还实施了模拟股票期权增值权激励计划。“但目前在选拔人才上,没有完全做到市场化的选人用人机制;激励制度也没有到位,还不能采取更多的市场化激励制度,来激励所有的人才。”王建军坦言。


 

据悉,浙江广电集团正在推进以“三能”为核心的人事制度改革,探索员工晋升和奖惩考核等新机制,加大二次分配力度,拉开收入分配差距,实施“集团公司人员管理”、“管理部门员工考核”等制度,升级“人事信息系统”,探索开展“职称评聘分离”、“特聘专业人才年薪制”等试点工作。2014年将进一步优化劳资社保机制,构建新型劳动关系。


 

北京广播电视台正在考虑引入企业年金制,即企业及职工自愿建立的补充养老保险。“对职工来讲,没有后顾之忧。目前总台下属的上市公司歌华有线已经实施年金制。感情留人、待遇留人都对,这一点上海和湖南等地都做得不错,在职时不管企业还是事业身份,待遇都一样。退休后事业归事业、企业归企业,就是事企分开、管办分离,一切来源于全员效益。”刘志远告诉记者。


 

北京广播电视台的措施还包括:完善基础保障,完善干部管理机制;支持资助优秀中青年骨干领衔重点项目;建立完善荣誉制度体系;开展“十佳”系列员工等评选表彰活动;推进收入分配制度改革,完善薪酬及绩效管理体系。


 

“湖南广电在管理上、队伍建设上还是存在相对滞后的问题。”吕焕斌并不讳言,“所以,2013年我们提出管理年的目标。一个核心目标是更接近于现代国际化传媒企业的管理方式,其中的核心就是人,就是人才。”


 

发展式改革:面对大文化格局


 

说起来,广电也有钱,尤其对于已具备相当规模的一线总台(集团)来说,数百亿的固定资产、过百亿的年营收,都是硬通货。如果放置于资本市场,其估值应该也不逊于热火朝天的互联网公司。


 

有钱,意味着各家的产业链很长,有地有楼、有电视购物、有传输网络、有广告经营、有影视制作、有新媒体……几乎涵盖了文化产业的方方面面。这样的现实,还有一个生动的老词儿,叫做“山头”。


 

黎瑞刚回归文广之后,明确表示“小巨人众多已经不利于集团的总体做大做强”,尽管不少“小巨人”都是当年他的杰作。兵无常势,当年粗放的内部竞争式发展,使得各地广电总台(集团)麾下隆起不少“山头”,这符合当时的市场特质。但是,在今天国际化、规模化和资本化的总趋势下,要想在大文化的产业格局中获得真正发展,就必须改革了


 

“考虑到媒体环境急剧变化,我们不能将鸡蛋放在一个篮子里,必须让卫视更加枝繁叶茂,从而围绕主业建立一种新生态,减少主业的不可控因素以及可能带来的风险。”吕焕斌透露了湖南广播电视台的改革思路。


 

“集团化改革的目标是发展,是提升舆论引导力,核心是明确战略重点。”王同元告诉记者,2013年浙江广电集团明确了“浙江卫视”、“家庭购物”、“新媒体”和“影视产业”四大战略重点,提前两年实现了“百亿集团”的目标,经营创收总额102.1亿元,利润17.8亿元。


 

基于上述四个战略重点,浙江广电集团有两大改革战略指向。其一,更进一步用机制改革保持生产经营活力;其二,打造对接资本市场的上市窗口。


 

王同元告诉记者,集团正在推进广告经营方式的“三个转变”。首次将广告信用指数列入频道年度经济目标考核,以促使广告结构优化;同时,“合力打造好易购”,制定“18条扶持政策”和“做大电子商务”、“升级支付系统”等五项举措,并与阿里巴巴联手尝试视频购物等新型业务,使其成为经营创收的新亮点。


 

继新蓝网之后,浙江广电集团又有了浙江网络电视台、浙江手机台,还有不少手机客户端——逐步形成了“一网两台,立体传播”。“如何打破今天的格局封闭,吸引社会资本主动参与进来,加快推进‘体制内媒体,体制外产业’的复合构建?”王同元提出思考。


 

在资本市场方面,浙江广电集团2013年增资华数传媒,与杭州文广集团并列成为其第一大股东。这一地位即使在今年马云和史玉柱联手收购华数传媒20%股权后,仍未发生变化。基于对华数传媒的控股,有线“一省一网”建设加快推进,“浙江IPTV集成播控分平台”运营也进入实质阶段。


 

另一方面,打造浙江广电集团直属的上市窗口,落在好易购和浙江影视集团身上。“影视集团作为浙江广电旗下的国营影视公司,2014年的产业战略定位和目标已调整为向高票房电影及最具全国影响力的热播剧发起冲击。”王同元说,“基于此,加之对影视集团公司设立之初的股权比例已完成所有股东共同认可的有效调整,满足了关于国有文化企业上市的股权红线要求,这是一个很有希望的上市窗口。”


 

再看江苏广电总台,其规模体量亦很可观。2013年营收达123亿元,同比增长11.8%,其中传统业务约占43%,新产业约占57%。2014年营收将确保实现135亿元,继续保持两位数增长。


 

江苏广电总台正进行产业升级,被卜宇视作“第二主战场”的新产业七大板块,包括幸福蓝海集团、好享购物公司、电视产业板块、广播产业板块、新媒体板块、海外业务板块和报刊板块,四大产业基地(园区)包括石湫影视创意园、麒麟文化主题街区、石头城节目制作基地和江心洲产业园。2014年,江苏广电各类新项目预计新增总量近13亿元。


 

在对接资本市场的上市窗口选择上,江苏广电总台也是双路战略——主营影视投资制作的幸福蓝海,与电视购物平台好享购物。


 

已于2012年3月向证监会递交上市申请的幸福蓝海,2013年收入规模达到8亿元、净利润1.1亿元。


 

幸福蓝海的五年规划(2011~2015)中有:推出行业领先的标杆剧、优质剧,力争占到国内卫视黄金档播出总量的5%;电影从以往的“被动投资”转向“融入圈子”,力争每年主投1~2部、跟投3~4部有影响力的大片;影院方面力争拥有影城120~150家、银幕1000块,成为全国排名前五的影视投资运营商。


 

好享购物力争在三年内实现上市。它的目标是成为全国一流的居家购物企业,在做好电视通路的同时加快发展电子商务、布局移动购物,在深耕江苏的同时向全国扩张。


 

再看湖南,2013年湖南广播电视台营收体量达183.4亿元,包括媒体广告76.5亿元、产业收入106.9亿元。媒体广告收入同比增长22.3%,其中湖南卫视广告收入63.52亿元,同比增长26.6%。吕焕斌认为,在这样的基数上继续撬动更大的营收效率,要靠“2014年在产业发展视野中的新布局,才有可能产生新效果”。


 

记者从相关渠道了解到,目前湖南台将所有下属独资企业的资产和业务均注入芒果传媒,这亦是整合“山头”、做强规模对接资本市场的必然路径。


 

“芒果传媒从2013年下半年真正启动,结构已经清晰化了,资产注册已经完成,班子、人员和战略、阶段性目标都已清晰,各个板块的运转比较正常,逐渐找到了自己的发展路径。”


 

吕焕斌告诉记者,“芒果传媒今年能有50多个亿的规模,纵向发展还可以,但与国际传媒集团相比,差得还远呢。”


 

“但我们很有耐心,”吕焕斌缓缓地说,“回想十几年以前,湖南卫视还很弱小,就是我们不断地确定一个个目标以后,一代代人不断地向前推,它才能到达今天的位置。芒果传媒也是一样。”


 

但是,耐心不等于缓慢,耐性不等于无为。“改革需要一种定力,”吕焕斌告诉记者,“一切为最终的战略目标服务,那就是把大文化产业格局做成,而不是一个短期的经营指标。所以,不能急躁,不能荒腔走板,不能有毕其功于一役。”


 

“必须承认,从传统媒体向国际化、资本化与互联网化的现代传媒集团转型,是很痛苦的,”吕焕斌坦言,“要知道,人都有安全趋同和路径依赖。怎么给团队以内生动力,让他们从现实价值很高的路径向充满不确定性挑战的新路径转轨,这只能源自改革的外力。”


 

吕焕斌提出,事业的体制、市场的体制,“我们要有效运用两种力量改变内部结构和生产机制,其中市场是资源配置的决定性力量”。


 

回到北京。2010年由北京电视台、北京人民广播电台和北广传媒集团合并成立的北京广播电视台,截至2013年底,全台资产总额为272.38亿元,实现营业总收入103.16亿元,实现企业利润总额6.38亿元,上缴税金6.56亿元。


 

在近300亿元资产、过百亿元收入之下,有130多家企业,除传统广电业务外,生态触角亦涵盖中国文化之都的方方面面。北京广播电视台拥有380万高清交互数字电视的上市公司歌华有线,全国最大的文化保税区和文化科技企业集聚中心、展示交易中心和仓储物流中心,北京国际电影节电影市场、北京国际设计周、世界艺术展、世纪坛节庆活动等会展经济,最全纪实文化产业链的北京国际纪实影像创意产业基地。


 

“其实也不复杂,整个北京广播电视台的改革发展,就是三句话:宏观上抓趋势,微观上抓管理,中观上抓资本。”刘志远说。


 

在他看来,产业的发展趋势很明确:技术上是互联网和云服务平台,内容上是全版权产业链,运营上是文化品牌影响力。“这个谁都能谈很多,关键是在微观管理上落到实处,并在中观资本层面予以全力保障。”


 

要有从经营者角度向投资人负责的意识。”刘志远认为,围绕科学预算体系的机制改革与架构设计,映射着广电传媒机构走上真正意义的集团化进程。


 

“参照国际、国内一流集团公司的管理,总台的定位是什么?”


 

刘志远反问道,“其实就是大型企业的总部。总部在资产、资本和资源的层面搞得好,在职能服务部门、战略研发部门和监督监管部门的方面搞得顺,就能对旗下企业产生化学反应的正能量加持,反之则是指数级别的负面影响。”


 

从这个尺度上延展,北京广播电视台的资本视野是“推动台属优质资产上市,进一步利用好上市企业的平台价值,探索设立传媒文化产业创新投资基金,构建由参控股上市公司和产业创投基金双支撑的资本运作体系”。


 

刘志远说,“以资本手段进一步整合台内和外部产业资源,加强与各类社会资本的合作,做大产业规模,提升产业运营水平。加强对互联网、通信、文化、教育等相关行业的研究和跟踪,及时参投、跟投甚至收购具有发展潜力的项目和公司,打开进入新兴领域的资本通道。”


 

无独有偶,大小文广整合而来的SMG,也将集团总部的职能优化作为首要的改革任务。


 

“作为市管企业,SMG与上海广播电视台一体化运作,接下来将在2014年年底之前完成新集团的业务梳理和调整。”王建军告诉记者,此次整合后,集团总部的管理幅度大幅增加,为更好提升台、集团总部的管理效率,以优化整合管理职能、减少管理层级为出发点,借鉴先进企业集团管控实践经验,实行“战略性决策”和“经营性决策”分离


 

总部职能部门设置参考现代企业集团的做法,既给予下属单位充分的自主权,同时又在宣传、战略、投资、财务、人力资源、资源与服务共享等方面强调总部职能管控,“充分体现了授权和管控的关系。在总部职能优化的同时,还有集团管控模式的优化。”王建军说。


 

整合后的SMG将成为涵盖新闻宣传、媒体运营、网络传输、现场演艺、文化旅游等业务的综合性文化产业集团。“各业务单元的运营模式更加多元化,外部环境、市场化程度、发展定位和上级主管部门要求等也各不相同,单一的管控模式无法适应今后的发展要求。”


 

王建军透露,SMG将采取“战略管控+运营管控”的混合型集团管控模式,对不同的业务单元进行分类管理。今后根据股权投资领域的进一步拓展,还将对部分下属公司采取财务管控模式。将进一步明确相应的管控流程和制度设计,并建立完善配套的IT支持系统,以促使总部的管控和服务得以落实、到位。


 


 

4月,国办发布〔2014〕15号文《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》和《进一步支持文化企业发展的规定》,明确进一步深化文化体制改革,推进国有经营性文化事业单位转企改制,对“国有文化资产管理、资产和土地处置、收入分配、社会保障、人员分流安置、财政税收、法人登记以及党建工作”等给予具体要求,为深陷改革困局的广电传媒机构和从业者打开攻坚之门。

(本文作者:温静)

(编辑:兰新义)

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